GenderWorks. Dr. Gabriele Schambach. Berlin

Mit einer Reihe von Einzelmaßnahmen können Sie den Anteil von Frauen in Führungspositionen in Ihrem Unternehmen erhöhen. Doch besser wirkt ein Gesamtkonzept von Gender Diversity, das gleichzeitig auch die männlichen Führungskräfte beteiligt.

In den meisten Unternehmen ist mittlerweile klar, dass sie mehr Frauen in Führungspositionen brauchen, um weiterhin wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Sie ergreifen eine Reihe von Einzelmaßnahmen wie Mentoring Programm, flexible Arbeitszeiten, mobiles Arbeiten, Coaching und Fortbildungen etc.

Einzelmaßnahmen für Frauen schränken ein

Diese sind sinnvoll und notwendig, vernachlässigen aber mindestens drei wesentlichen Aspekte:

1. Es entsteht dadurch der Eindruck, Frauen müssten anscheinend gefördert, qualifiziert und ermutigt werden. Sie brauchen wohl Sonderregelungen, damit sie - flapsig ausgedrückt - genauso werden wie ihre männlichen Kollegen.
2. Männer haben damit nichts zu tun. Sie machen einfach weiter wie bisher - ist ja schließlich ein Frauenthema.
3. Die Unternehmenskultur, die Normen und Werte bleiben unverändert - auch wenn im offiziellen Leitbild vielleicht etwas anderes steht.
4. Damit werden alle „Nicht-Männer“ zwar nicht (mehr) ausgegrenzt, sondern integriert, aber sie bleiben „die anderen“. Wie durch das Bild oben deutlich wird, bleibt eine Transformation der Organisation aus.

Gender Diversity statt Normerhaltung

Ohne Veränderung bleibt die Norm(alität) in Unternehmen bestehen. Diese Norm ist im Wesentlichen:

• männlich
• weiß
• deutscher Herkunft
• heterosexuell
• zwischen 30 und 50 Jahre alt
• „gesund“
• christlich oder konfessionsfrei…

Diese Norm muss statistisch nicht einmal die Mehrheit im Unternehmen sein. Aber sie gilt als „Norm(al)person“, trifft alle relevanten Entscheidungen und prägt die  Unternehmenskultur. Wer nicht dazu gehört gilt als anders, besonders, defizitär oder Problemgruppe; wird ausgegrenzt, abgewertet oder marginalisiert und/oder ist gezwungen, sich anzupassen.

Dabei sind die Nachteile homogener Organisationen immens:

• Es beseht eine ausgeprägte Veränderungsresistenz.
• Wegen des hohen Konformitätsdrucks wird wenig flexibel auf Veränderungen reagiert.
• Betriebsblindheit bildet sich aus.
• Energien der Leistungserstellung werden durch den „Anpassungszwang“ absorbiert.
• Verbreitet sind Demotivation, Frustration und „innere Kündigung“ aufgrund von Benachteiligung.
• Es herrschen hohe Fluktuation und Krankenstand.

Von Abweichungen von der Norm sind besonders betroffen:

• Frauen, Trans* und intersexuelle Personen
• Menschen nicht-deutscher Herkunft (besonders jene mit nicht-weißem Aussehen, wozu auch schwarze oder asiatische Deutsche oder Sinti und Roma zählen können)
• Schwule, Lesben, Bisexuelle, Queere Leute
• Beschäftigte, die älter als 50 Jahre sind
• Körperlich oder geistig behinderte Menschen und chronisch Kranke
• Gläubige, besonders Muslime

Diese sechs Diversitäts-Kategorien Geschlecht, ethnisch-kultureller Hintergrund, sexuelle Orientierung, Lebensalter, Behinderung und Religion/Glaube gelten als die „Big Six“. Sie sind im Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) festgelegt, weil sie das größte Diskriminierung- beziehungsweise Privilegierungspotential aufweisen sowie als unveränderlich gelten
.
Gender Diversity Ziele

Anstatt sich also beispielsweise Frauen an die männliche Norm anpassen - auch „fixing the woman“ genannt - geht es darum, Unterschiedlichkeiten zu wertschätzen und eine produktive Gesamtatmosphäre im Unternehmen herzustellen. Der Abbau von Vorurteilen, Benachteiligungen und Diskriminierungen verbessert die Chancengleichheit sowie gleiche Teilhabe und Partizipation. Eine freie selbstbestimmte Lebensgestaltung jenseits tradierter Rollenmuster wird möglich.
In meinem Verständnis steht dabei Gender - also das soziale Geschlecht - als zentrale Strukturkategorie und Marker im Vordergrund. Die weiteren Diversity Kategorien differenzieren sich entlang dessen, das heißt zum Beispiel ältere Frauen und Männer, Männer mit Behinderung, Frauen mit Migrationsgeschichte etc.

Für Unternehmen ist dabei entscheidend, dass die Gesamtheit der Beschäftigten mit ihren Unterschieden und Gemeinsamkeiten im Fokus stehen. Ziel ist nicht mehr eine  Anpassung der „Minderheit“, sondern eine Veränderung der „Mehrheit“, der Unternehmenskultur und –struktur, der Normen und Werte. Es gilt die passende Organisationsform für alle zu schaffen - und daran sind alle Beschäftigten und Führungskräfte beteiligt.

Gender Diversity Management als Prozess der Organisationsveränderung

Sie sehen, es verschiebt sich der Blickwinkel: Es geht nicht mehr nur um Frauen. Besonders die (männlichen) Führungskräfte sind gefragt, das Unternehmen so umzugestalten, dass für Frauen und Männer in ihrer Vielfalt Chancengleichheit möglich ist.

Das ganzheitlich, strategisch ausgerichtete Managementkonzept ist gekennzeichnet dadurch,

• dass Vielfalt als bereits Vorhandenes und grundsätzlich Positives mit Potentialen und Ressourcen angesehen wird.
• dass Personen(gruppen) nicht als „fremd“, „anders“ oder „besonders“ betrachtet, sondern als selbstverständliche Bestandteile unserer Alltagsnormalität im Unternehmen gelten.
• dass Bedingungen geschaffen werden, damit die Vielfalt der Beschäftigten sich gewinnbringend in der Vielfalt ihrer Ideen, Projekte, Produkte, Kund*innen und Märkte widerspiegelt.
• dass Vielfalt proaktiv gestaltet und synergetisch genutzt wird.
• dass potenzielle Vorteile der Unterschiedlichkeiten maximiert und mögliche Nachteile von Verschiedenheit minimiert werden.
• dass es am „Business Case“ orientiert und „Top-Down“ umgesetzt wird.
• dass gleichzeitig die Bedürfnisse, Interessen und Wünsche der Beschäftigten als bottom-up-Prozess berücksichtigt werden.
• dass bereits vorhandene Aktivitäten und Förderungen verschiedener Beschäftigtengruppen mit der „Klammer“ Gender Diversity betrachtet werden.
• dass Barrieren abgebaut und Rahmenbedingungen und Strukturen so verändert werden, dass jeder einzelne Mensch sich mit der eigenen individuellen Vielfalt als zugehörig betrachten und mit den eigenen Potentialen und Fähigkeiten entfalten kann.

Umsetzungsstrategien entwickeln

Aufbauend auf diesem Konzept gilt es nun Umsetzungsstrategien zu entwickeln. Dabei werden die bisherigen Maßnahmen der Frauenförderung integriert - und die (männlichen) Führungskräfte einbezogen. Gerne unterstütze ich Sie dabei, indem

• ich Sie bei der Entwicklung eines Gesamtkonzeptes berate und bei der Umsetzung begleite.
• wir in Trainings oder Workshops mit männlichen und weiblichen Führungskräften in gemeinsamen und geschlechtergetrennten Einheiten zunächst Schwierigkeiten sichtbar machen und anschließend konkrete Ideen erarbeiten.
• ich in einem inspirierenden Vortrag fundiert, erkenntnisreich und unterhaltsam – ohne Dogmatik und erhobenen Zeigefinger – die Herausforderungen sowie Lösungswege und Handlungsmöglichkeiten aufzeige.

Ich freue mich von Ihnen zu hören!